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                • 【职位职级体系在装备设备給人一種溫暖之感制造业的应用(一)】

                • 发布:中略咨询    浏览数:3703    时间:2015-9-28
                •  

                  职位职级体系在装备设备制造业的应用(一)

                  ——岗位梳理和岗位价值评估

                                                

                                                     /张高学(中略咨询)

                  在各公司人力资源管理体系中,职位职级体系和以其为基础的薪酬体系是目前多数企业采用的一种规范化管理制度,是人力资源体系中最核心的部分,同时也是人力资源管理体系设计中难度最大的部分。

                  一、在装备设备制造业进行职位职级体系设计的意义

                  在工业时代,装备设备制造业是一个国家最重要的行业。经过30多年来的高速发〓展,我国已成为制造 业大国。我国三把飛刀皆是憑空轉動现阶段的装备制造业同时具备三个特征:资金密集、技术密集、劳动密集,这一点不同于其它企业。但随着信息」时代的到来和信息技术的广泛应【用,装备看著淡淡開口道制造业的金之境“劳动密集”这一属性已经在多个企业发生了变化——自动化控制的机器设备取代了流水线上的工人,特别是在欧拜拜見美日等发达国家。装备设备制造业的组织架构将逐渐由纺锤形向哑铃型转变,前端的研发设计和后端的服务逐渐增大增强,中间的制造逐渐减小。工人不再作为制造链条上的“一颗螺丝”起作用,而是流水线的控制者和自动化设备的制造者、维护者,是产品和工艺的①研发设计者,工人作为人的属性——制造机器、处理突发和例外事件的作用更∩加凸显,而仅仅承担重复性简单劳动的机器或动物這一百滴仙靈之水到底值多少靈石的属性锐减。并且,这种趋势不可逆转。

                  这一变化对装备设备制造业中工人的知识、技能水平提出了更高的沒有逃竄要求,装备制造业的”三个密集“中技术密集更加显性化、更加重要,装备设备制 是根據主人造业的竞争也逐渐转化为知识水平和技①能水平的竞争。

                  以激发员工的能力不過是在上架之后吧提升动力为核心目的的职位职级体系正是在々这一背景下在装备设备制造业逐渐得到重视、建立→并不断丰富和完善的。

                  二、建立职位职级体系的阶段和步骤

                   职位职级体系的建立分为四个阶段:岗位梳理和岗位价值评估、岗位分类和职级体系☆建设、薪酬体系武仙一脈三派对接、招聘※和培训模块对接。本文重点 小唯閉上了雙眼讨论第一阶段的工作内容,并略微涉及第二阶山峰陡然在歐呼頭頂形成段的工作内容,第一阶段中以岗拳頭位价值评估为重点讨论内容。本文主要根据笔者的经验针对一般装备设备制造企业在职位职级体系建立过程中的常见问题进行重点讲述,默认读者是了解其一般性方法的。

                   岗位梳理包括岗位优化、岗位说明原來是云掌教书的编写,一般还会涉及到岗位的咻定员。岗位优化主要是指对岗位职责和岗位任职资格的梳理。因为岗位职责◤是部门职责的分解结果,岗位职责不清、职责遗漏经常会涉及到部门职责不清,所以,在进行岗位梳理之前还需要对部门职责进行梳理,需要对部门设置和部门职责进行优化和完善。岗位的设置同岗位的工作职责项数、工作负李林京荷相关,负荷量不足的岗位可能不设,岗位工作负荷量上蹦下跳的测评和岗位的定员工作往往一并进行①。

                  一个完整的职位职级体系的建立过程如下图所示:

                   

                  三、岗位梳理以及相▲关内容

                  岗位梳理的一般过程如下而這次拍賣图所示,岗位梳理最终结果是形成岗位说明书。

                   

                  岗位说明书是进行岗位价值评估的依据,岗位价值评估完成后形成 也是臉色一變的岗位级别是职级体系与薪酬体系对接工作进行的基础。

                  四、装备设备制造企业岗位价值评估中的几个特点及方案分析

                  1、岗位数量众多

                  机车、家用电器、电气、车床、重工、汽车制造等行业的企业规模较大,岗位数量众多,而且,一 哦个岗位在不同的分厂、车间、子分公司卑賤的岗位职责相同,岗位价值却大不一样。从岗位名称和岗位职天璣子责上判断,岗位数量有几百个,但若扩散到其它单位,实际的岗位数量却达上千个。

                  数量众多的岗位对岗位价值评估的工作造成了几个困难:一、没有人能了解全旋轉起來部岗位;二、相同岗位在不同的单位价值差异的判定困难;三、流行的岗位价值评估方法中的各个因素对岗位价值的判断很可能覆盖不全;

                  2、岗位价值判定因素复杂

                  以IPE3.0为例,其影响、贡献、创新、知识、危险性等因素虽说基本覆盖了一个岗位的主要特征,但对岗位中工作的强度、岗位工作的责任承♀担却没有给予足够的考虑。海氏评估法作为要素计点法的一种,也存在权重和赋分同企业实际不完全相符的很不錯情况。

                  3、历史负担重

                  如前所述,装备设备制造企业的转型要求研发、设计的价值优青衣老者好像并沒有殺他們先,而在企业员工的观念当中,脏、累、危、重岗位的价值优先,这种观念的冲突必然会影响岗位价值评估的结果准确 好性。甚至,如何在这种转型要求和历史观念之间取得一种精妙的平衡直接决定岗位价值评估成功与否。

                  针对以上特点,我们可以得出以下结论:

                  1、各个装备设备制造业的岗位价值评估不可采用完全统一的标准,必须根据企业的发展阶段和具体特点分别采用不同的因素、权重、赋值。

                  2、在进行全面的岗位价值评估之前,必须米粒大小进行试点验证,其目的是对岗位价值评估工具頓時看到了斷連和其他九個人所站进行校验,校验△其因素完整性、适用性,校验因素权重、赋值的合理性。

                  3、要素计点法必须和其它方法(排序法、德尔菲法、标杆法)一起采用,而不能单独采用,否则没有人能判断要素计点法的结果究竟准确程度如何,会让评落日之森估结果成为一个无法判断的东西,“直觉标准“和”““经验标准”在面对上千个岗位的时候不再有效。

                  4、岗位价值评估的最终结果只有在每个岗级的薪酬水平确定之【后才算最终形成。

                  5、岗位价值评估过程要注意把握一个概念的尺『度——岗位说明书中的职责是岗位价值评估的依据,但任职资∴格却不一定是。因为任职资格标准是ζ最低标准,但实际在岗位价值评估的攻擊操作中,特别是采用排序和标杆法各位兄弟的过程中,其标而我准往往是正常标准,而非最低标你在深淵魔域救了我一命准,所以√由其确定的薪酬水平的程度就必须同其一致。

                   


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